2003年11月13日，浙江臺州一群年輕人，在浙江新華的支持下，以博庫書城為名落地江蘇徐州，開設了全國第一家跨省連鎖書店。作為上海的書業媒體記者，當年我近距離地觀察這個新生書店，了解其跨省開店背后生存的邏輯，并進行了報道。2020年8月，該店更名為如苔·博庫。20年后，2023年11月13日，恰逢如苔·博庫20年店慶，我再次來到了徐州。幸運的是，當年從浙江臺州過來的團隊骨干都在，于是我們之間展開了一次深度對話。
異地開設連鎖書店最大的難題是什么？
張琴玲（如苔·博庫第一任店長）：最大難題是如何讓讀者認可。我們從臺州到徐州，沒有人脈，怎么讓徐州人認識我們，建立起書店和徐州的文化鏈接，是開店后的一個重要課題。解決這個難題沒有什么招數，就是老老實實去拜訪客戶。到徐州的各企事業單位、學校、工廠一家家挨個地跑。慢慢在徐州形成了“博庫有好書”的口碑。很多讀者至今都是書店的老會員。
如苔·博庫的經營特色是什么？
王銀嬡（如苔·博庫第二任店長）：“書就是我們的特色。”書店通過“選品”與讀者溝通，或者用“書”表達我們對社會熱點的關注，表達我們對市場需求的態度。把“書”經營好，把“讀者”服務好，是書店兩個核心的工作。一是所選圖書要有廣、深、鮮三個維度；專業度上，能夠不拒小眾好書；第一時間上新；有迅速補貨機制，能迅速滿足市場需求。二是突破傳統，讓書店成為公共閱讀空間。三是用“服務”深耕徐州市場。比如，書店的信息系統能快捷精準地找到圖書所在的架位。沒有現貨的品種，員工可以通過業務系統為讀者提供“查訂送”服務。四是常年舉辦各種文化活動。20年來累計舉辦各類文化活動700多場，平均每年30多場。
做書店最難的是什么？
王銀嬡（如苔·博庫第二任店長）：最難的是要不斷跟隨市場修正書店的定位。開業之初，我們定位是全品類綜合性書店，但是市場在不斷變化，書店的定位也要隨著市場的變化不斷地修正。每次書店的定位調整，就有一系列工作要做。每次調整都是靈魂拷問。都要回答，你是誰？你的對標是誰？你為什么要這樣調整，調整后想實現哪些效果？對這些我們要一一想清楚，然后再著手進行品類調整、品種縮減或增加等等。只有找到書店在市場中的定位，才能在百萬級產品中選品，做好賣場主題陳列、賣場營銷、店外銷售，對各業務部門員工進行配置及培訓。每次調整都是一次蛻變，都是一次成長，產品和讀者的關聯度增強了，所謂“以書為媒”鏈接讀者，是建立在書店經營定位的邏輯之上。
20年的心得和收獲是什么？
王磊（如苔·博庫業務經理）：書城是我大學畢業的第一份工作地，一干就是20年。進入書業時是一個小白，從零開始學習《中圖法》、圖書發行知識、零售服務等。剛開始做業務時，根本不知道哪些書適合添訂。好在依托浙江新華充足的品種庫存以及快速的配送效率，管理層也允許我們“不斷試錯”。剛開始只能按書名添書，后來通過經常去各地學術書店學習分類、看品種，加上對專業圖書不同國家、不同時期、不同學派的基礎知識學習，經過不斷梳理，開始對人文各小類有了比較清晰的了解。
我幾乎每天都看各大網站銷售排行，發現適合實體書店銷售的品種，再構想銷售方式，制定銷售計劃。一環扣一環，環環緊扣。對實體書店最先沖擊的是科技類圖書，就科技類圖書什么賣、什么不賣，20年我們調整過N次。讓讀者有直觀的購書體驗感，是實體書店與網絡書店差異化經營的一個方向。今年我們策劃了兩場主題展，效果很好。一是昆蟲主題展，把玩、學、購很好地結合在一起。二是面向低齡哈迷做了主題展覽。
賣場圖書陳列怎樣激發讀者對閱讀的喜好？
盧斌華（如苔·博庫圖書、文具陳列首席）：如果把紙質圖書看成產品，首先要回歸產品意識，去尋找紙質書的美好，這個美好來自于一本書的封面、內容、排版、裝幀。圖書在實體書店陳列的作用，就是要重新激發讀者對紙質閱讀的美感。我的工作就是在海量圖書中篩選好書，對這些好書再重新梳理組織，形成一條條文化脈絡，形成一個個聚合的觀點。讓讀者回歸閱讀的初心、甄選好書重新組織、加強閱讀體驗，是當下實體書店 “固本強基”的基礎，脫離了這個基礎，實體則不“實”。
與創始人林云的對談
20年最大的挑戰是什么？一是盡快探索書店的盈利模式，二是培養一支能戰斗的團隊。當年，銷售1300萬元是收支保本點，也是我的第一個挑戰。異地經營，人生地不熟，不知路在何方。當時給自己定位為“店小二”，服務好每一個進店的“客戶”。一切以“客戶”需求為導向，我們進入徐州，任務不僅僅是“吆喝”，而是去深耕徐州本土文化，讓企業融入徐州。好在我們的團隊有韌性又團結，遇到困難，團結一致去攻克。到2005年底，就達成了收支平衡點。但20年間，商業業態的變化，比歷史上任何時期都多且快，特別是互聯網技術的發展，簡直讓我們眼花繚亂。實體書店是產業鏈的末端，在互聯網時代，毫無優勢可言。2006年，我從徐州博庫團隊抽調骨干成立浙江博學文化生活用品公司，在書店甄選世界好文具與圖書融合經營。2014年，收購上海百新文化用品公司，并在上海連續開了多家圖書文具混合經營書店。目前我的團隊骨干從行業小白，幾乎都變成術有專攻的“專家”。圖書團隊和文具團隊經常聯合作戰，取得了良好的業績，贏得了行業和社會的認可。
最困難的抉擇是什么？最困難的抉擇應該是2018年，徐州博庫書城和金地商都的合約到期。是關門，還是繼續開下去？在決定要改造前，我告訴團隊，徐州博庫銷售中的三分之二來自3萬多個會員客戶，徐州博庫堅持下去的理由，就是在徐州有3萬多個忠誠的用戶。為客戶，也為你們——服務客戶的員工，作為創始人，我愿再次投資，心甘情愿與你們傻傻地堅守下去。這個決定從行業前景來看，做得很艱難，但看到我們這么多年積累的3萬多個客戶和一起奮斗的員工，我覺得很值得。
為什么改造后，將博庫書城改名為如苔·博庫？合約到期后，商場要求門店面積從原來的5000平方米縮減到1800平方米。書城的“城”字太大，在行業里，我們是微不足道的一朵“苔花”，“如苔”很契合這家店的地位。后面加上“博庫”二字，是一種延續。
如苔·博庫新征程，想對團隊說什么？ 如苔·博庫20年之際，我將退休，我想告訴團隊的是3句話：“我們無法改變別人，我們只能改變自己”“如果人們不愿再到書店來，就只有讓書到有人的地方去”“待客之道就是生意之道，也是做店小二的必備之技”。
后記
與經營團隊對談后，我對如苔·博庫為什么能活下來有了新的感悟，也對書業的連鎖模式有了新的看法。目前大多數連鎖書店只是在產品資源上完成了對接，但既懂市場又懂產品，且將客戶需求放在第一位的經營團隊的缺乏，使得連鎖書店千店一面，沒有個性，在網絡的擠壓下就更加脆弱。近年來，網紅書店壽命普遍短暫，原因不外乎只看表面轟轟烈烈，而沒有深耕的意識和決心。做好書店，需要用產品向讀者表達觀點，用陳列彰顯個性，用服務深耕并融入市場，否則在互聯網時代活下來有點難。
期待如苔·博庫20年后再出發，繼續前行！
